El entrenador de cinturon verde sólo puede implicar los conceptos básicos de seis sigma, Pero el problema es que en la mayoría de las organizaciones, los empleados ya están ocupados con sus trabajos de rutina. Por lo tanto, les resulta difícil volver a programar sus tareas de trabajo para actividades adicionales, tales como Cinturón verde de entrenamiento. Este problema no se limita a ningún tipo particular de organización, pero los datos estadísticos revela que está más extendida en organizaciones más pequeñas que a menudo no tienen mano de obra adicional para compartir la carga de trabajo cuando algunos empleados están muy ocupados asistiendo a sesiones de entrenamiento Cinturón Verde.
Utilizando el tiempo productivo de los empleados para llevar a cabo sesiones de entrenamiento CinturónVerde a menudo no es posible que estas organizaciones más pequeñas, ya que existen en un mercado competitivo y no se puede perder plazos cruciales que pueden afectar directamente a su negocio principal.La gerencia puede muy bien preguntar a los empleados a ampliar sus horarios de trabajo, pero que no ayuda mucho, ya que no es poco probable que los empleados presten su plena cooperación y apoyo si sienten que se están sobrecargados de trabajo.
http://www.sixsigmaonline.org/six-sigma-training-certification-information/articles/concepts-for-green-belt-coaching.html
Escrito por: Six Sigma Training Assistant
martes, 8 de noviembre de 2011
lunes, 7 de noviembre de 2011
caso Vidrios Float parte1
Se desarrolló
la implementación de Seis sigma en una fábrica de vidrios, específicamente en
una etapa de su proceso producido, como es la línea de Corte Mecánico de Vidrio
Float, proceso en el cual se observaba un elevado número de intervenciones injustificadas
técnicamente por parte de los operadores del proceso en cuestión. El objetivo planteado
fue reducir estas intervenciones en un 50% y, por ende, aumentar en un 100% el Tiempo
Medio Entre Intervenciones; o conocido como MTBT por sus siglas en inglés,
término de uso habitual en la empresa. El desarrollo de este proyecto cubrió un
periodo de 6 meses, desde que se decidió enfrentarlo a través de la metodología
Seis Sigma hasta observar y validar los resultados alcanzados.
POCESO DE
FABRICACIÓN DE VIDRIO FLOAT.
Dentro
del horno, las materias primas son
fundidas a 1600° Celsius, por diferencia de nivel el vidrio fundido y líquido después
entra al Baño de Formación donde se determina el espesor y ancho de la tira
continua de vidrio. Este flujo constante de vidrio, que viaja dentro del baño
por efecto de los rodillos de la extendería, flota en una piscina de estaño
líquido que tiene 45 metros de profundidad. Durante el paso de la tira continua
de vidrio al pasar por la etapa de Extendería, se baja la temperatura del
vidrio desde los 600° Celsius a 90" Celsius en forma controlada, para así
eliminar las tensiones del vidrio y hacerlo resistente y posible de cortar.
Finalmente,
el vidrio llega a la Línea de Corte Mecánico, momento en que el vidrio es
clasificado según sus características resultantes para luego dimensionarse
según los requerimientos técnicos comprometidos ante sus clientes y destinado a
consumo. El vidrio es distribuido a lo largo del país por camiones especialmente diseñados para
este efecto.
Lean Six Sigma
El Lean Six
Sigma idea se basa en la metodología estadística matemática. Esta
estrategia de gestión de negocios fue desarrollado por Motorola y desde
entonces ha sido utilizado por muchas empresas desde entonces.
Lean Six Sigma se trata de mejorar la calidad
y minimizar los errores. Puede ayudar a acelerar la fabricación y la mayoría
de cualquier proceso de negocio. Esto es principalmente debido a que crea
una infraestructura de personas en una organización que son expertos en su
nivel dado de Seis Sigma conocimiento. Tienen un trabajo específico, saber cómo
llevarla a cabo y ayudará a reducir costos y aumentar ganancias. Esa es su
misión principal.
Desde 1986, este
método ha estado trabajando. Hay seis pasos en el proceso que tienen que
llevarse a cabo precisamente para que funcione correctamente. Estas
medidas se concentran en obtener más de menos trabajo y eliminar los defectos
que existen en el desarrollo de productos. Básicamente, se acelera la toma
de decisiones dentro de la empresa. En la economía actual, que no tiene
precio. La mayoría de las empresas en estos días podrían utilizar más
producción con menos dinero.
Con grandes empresas como Toyota adoptar esta filosofía, su éxito es fácil de reconocer. Mediante la identificación de los residuos, los problemas de transporte, problemas de inventario y fallas en los equipos, las empresas pueden reducir costos y acelerar la producción. Muchas veces se pueden reducir los costos en un 50%. En esta economía, que es increíble. En realidad, puede ayudar a eliminar los despidos. Los empleados encuentran que la adopción de esta metodología de una solución mucho mejor para descenso de las ventas, sobre todo cuando se tiene que mantener sus puestos de trabajo.
Con grandes empresas como Toyota adoptar esta filosofía, su éxito es fácil de reconocer. Mediante la identificación de los residuos, los problemas de transporte, problemas de inventario y fallas en los equipos, las empresas pueden reducir costos y acelerar la producción. Muchas veces se pueden reducir los costos en un 50%. En esta economía, que es increíble. En realidad, puede ayudar a eliminar los despidos. Los empleados encuentran que la adopción de esta metodología de una solución mucho mejor para descenso de las ventas, sobre todo cuando se tiene que mantener sus puestos de trabajo.
Desde Lean Six Sigma se centra en la gestión,
funciona. Los empleados no sólo aceptar los cambios, pero serán menos
frustrado al final. Ellos serán capaces de hacer su trabajo y hacerlo
mucho más fácil. De hecho, utilizando el proceso Seis Sigma se terminan
creando más fuerte comunicación entre la dirección y los empleados. Cuando
la tensión es muy alta, esto realmente puede ser una bendición. Ninguna
empresa le gusta tener problemas con la comunicación entre la gerencia y los
empleados.
Written By: Six Sigma Training Assistant
10-21-2011
Categorized in: Lean Six Sigma
viernes, 4 de noviembre de 2011
caso FORD MOTOR COMPANY parte 5
BENEFICIOS REFLEJADOS CON LA APLICACION DE SIX SIGMA
Produce 1200 motores diarios de 2.0Lts. Para Focus y motores de 2.3 Lts. Para Ranger además de 1.2 millones de tanques de combustibles para una variedad de vehículos. Cerca de 1000 Trabajadores laboran en su planta de 21 hectrea que se dice ser el mayor productor de tanques de acero del mundo. Llevando acabo el método de Six Sigma en Cinta Negra; en el año 2006, la planta estableció un objetivo de ahorros de 6 millones de dólares para proyectos de Cinta Negra y 2.9 millones de dólares para proyectos de Cinta Verde. En el mes de junio de ese mismo año habían alcanzado un 61%del objetivo de ahorros de costos y los proyectos de Cinta verde alcanzaban el 28%.Un proyecto de Cinta Negra, esto se vio enfocado en la producción de árbol de levas de motores donde dos operaciones especificas del proceso se documentaron con un 17% de nivel de desperdicio. Trabajando con los proveedores y examinando de cerca las operaciones de fresado, una operación fue capaz de reducir la tasa de desperdicios a 2%, al igual se vio reflejado el nivel de desperdició recortado a 14 % con los encargados del proyecto Cinta Negra.
Introducción a Seis Sigma. Subramaniam Manivannam. Consultado el 31 de octubre de 2011.Disponible en : http://mexico.pma.org/magazine/aug07/pdf/seis_sigma.pdf
Factores claves para la implementación de Six Sigma en un Instituto
1. El compromiso y la participación
2. Comprensión de la metodología seis sigma y herramientas técnicas
3. Vinculación de Six Sigma para la estrategia de negocio
4. Vinculación de Six Sigma a los estudiantes
5. Vinculación de Six Sigma a los recursos humanos /
personal de las facultades
6. Revisiones y mantenimiento de pistas
7. Infraestructura de la organización
8. Capacidad de gestión
9. Los cambios culturales
10. Formación
Diseño de la investigación y la metodología (Parte 4)
Esta es la ultima parte que trataremos esta semana sobre el libro de que no basamos es la continuación de los post anteriores.
Así, un total de 3.469
cuestionarios enviados por correo postal, dirigido al director de calidad de
cada organización. No recuerdo ha sido enviado a la que no respondieron debido
a que el anonimato que se ha prometido a los encuestados entiende que las que
no responden no pudieron ser identificados. La muestra no se ha estratificado
en país, ya que el objetivo de este estudio es en las diferencias y similitudes
entre los tres países. Su objetivo no es generalizar a conclusiones generales
para el total de la muestra.
El cuestionario abarca los
siguientes grupos de preguntas:
(1) Los datos personales y
características de la organización (trabajo, la calidad experiencia, Six Sigma
experiencia del encuestado, el alcance de Six Sigma la aplicación).
(2) Tamaño de la organización (si
bien las organizaciones relativamente grandes se han seleccionado, la unidad de
análisis ha sido en el nivel de unidad de negocio con el fin de evitar
problemas con la visión organizacional de la parte demandada). 6742 J. Van
Iwaarden et al.
(3) Razones para implementar Six
Sigma.
(4) La medida en que las
herramientas específicas de calidad y técnicas fueron utilizadas antes de la implementación
de Six Sigma, y la medida en que son importantes en la aplicación de un enfoque
Seis Sigma (es decir, los requisitos previos para el éxito de los Seis Sigma
ejecución).
(5) la percepción general acerca
de Six Sigma (es decir, actividades que forman parte de los Seis Enfoque de
Sigma, las dificultades con Six Sigma).
(6) El éxito de Seis Sigma
(medido a través de una serie de artículos relacionados con los resultados de
Six Sigma y su sostenibilidad).
(6743)
The Six
Sigma improvement approach: a transnational comparison.
Autores:
Van
Iwaarden, J.1
Van der
Wiele, T.1
Dale, B.2
Williams, R.1
Bertsch, B.1
Fuente:
International Journal of Production Research; Dec2008, Vol. 46 Issue 23,
p6739-6758, 20p, 13 Charts
Tipo de
documento: Article
Descriptores:
Palabras
clave proporcionadas por el autor:
Improvement approaches
Quality management
Six Sigma
Base de datos: Business Source Complete
jueves, 3 de noviembre de 2011
Poner Six Sigma en acción
Primer paso: Identificar los procesos que los estudiantes perciben como valor la creación. Por ejemplo: la entrega de tarjetas de identidad, la asignación de las secciones, el módulo de elección, etc.Segundo paso: Medir cómo el proceso se realiza en la realidad. La medida común utilizada es "defectos por unidad",que se puede aplicar a prácticamente cualquier proceso en cualquier área de el instituto. Por ejemplo: mantenimiento de la de los estudiantes y sus los padres de registros, etc.Tercer paso: El análisis que identifica las diferencias entre el rendimiento actual y el objetivo deseado con estadísticas técnicas. Las razones de esta brecha debe ser evaluado, tal vez mediante el análisis de causa raíz y algo de creatividad se puede involucrados en esta fase. Las mejoras se deben ponerse en marcha por nuevas y mejores formas de hacer las cosas. Por ejemplo: documento de identidad no se facilitará a los alumnos ya los estudiantes no vino para la colección. Una forma de evitar este tipo de falla puede ser para investigar las rutas alternativas.http://ehis.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?sid=373e7788-2730-4704-91b8-8d65346f9ae9%40sessionmgr110&vid=2&hid=121Implementing Six Sigma Techniques in Management Institutes.
Fuente:
Advances in Management; Feb2011, Vol. 4 Issue 2, p25-27, 3p
Base de datos:
Business Source Complete
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