caso ALPURA part5

El análisis de cadenas productivas involucra estudios individuales por productivas involucra estudios individuales por producto, para el caso de la cadena de leche de vaca en el estado de Hidalgo, la leche es utilizada para la elaboración de dos productos; queso frescos 53%del total de la producción de leche se destina a la industria procesadora y leche pasteurizada 41% se destina a la industria de pasteurización, el esto se comercializa como leche bronca.

Para lograr equidad en la cadena se requiere capacitación n procesos de producción,  posicionamiento de marcas regionales, tecnología, mecanismos eficientes de distribución, y favorecer mecanismos de integración entre pequeños productores de leche e industrias de trasformación para obtener leche de calidad, que favorezca un mayor rendimiento en la industria de transformación y la obtención de un producto de mayor calidad.

Los factores críticos en la cadena son: asistencia técnica, tecnológica agropecuaria, financiamiento, organización integración, calidad de la materia prima, dominio de tecnología de procesamiento y alta competencia con productos de marcas lideres.

Para la mejora de alpura se requiere promover la organización de los productores en torno al uso de nuevas tecnologías, acceso a financiamientos, gestión de infraestructura y equipo para el desarrollo del sector, para la comercialización.

Case six sigma alpura. Cuevas Reyes Venancio , Espinosa García José Antonio, Medina Flore Beatriz. Consultado el  16 de noviembre de 2011. Disponible en : http://redalyc.uaemex.mx/pdf/613/61345103.pdf

caso ALPURA parte 4

Después de los resultados obtenidos, se identificaron los factores críticos, así como los flujos de materiales y capital que genera la cadena y los márgenes de ganancia, que se expresan en términos porcentuales, y que se obtuvieron por medio de la medición del incremento porcentual en el precio del producto desde que sale el eslabón de sistema de producción hasta que llega a el consumidor detallista.

La cadena de leche, esta estructurada por seis eslabones, todos unido e interrelacionados entre si, proveedores de insumos agropecuarios, sistemas productivos, centro de acopio, industria de procesamiento (queso y pasteurización), distribuidores de productos lácteos y finalmente, el consumidor, estos son los eslabones. Se aplico una encuesta a 20 empresas, donde la escolaridad  predomínate de los proveedores, dentro de los resultados mas significantes para el eslabón de productores, se encontró que en aspectos de manejo reproductivo, la inseminación artificial 65.9% de las explotaciones, de este porcentaje  el 53% corresponde a la tecnología intermedia  y 12.7%  a productores con tecnología alta.

Como indicador de la eficiencia productiva se emplea la relación entre vacas de ordeña y vacas secas, siendo para el estado esta relación muy variable de acuerdo al nivel tecnológico, mientras que en las unidades de producción altamente tecnificadas, solo el 20% de total de vacas no se encuentra en producción en los niveles tecnológicos bajos existen ranchos que tienen hasta el 42% de sus vacas sin producir.

caso ALPURA parte 3

Aplicación Six Sigma en ALPURA

Para hacer la mejora de los productos en alpura se  hizo un estudio documental, se integro información bibliografiíta y estadísticas referente a la población, hogares, nivel de ingreso, gasto total, consumo; para su caracterización se utilizo investigación documental y de campo.

Se integro información bibliografiíta y estadística referente a la población, hogares, nivel de ingreso, gasto total, consumo aparente, producción, importación y exportaciones de leche y sus derivados, tanto a nivel nacional como mundial . En relación al trabajo de campo, se diseño  y aplico una encuesta a una muestra significativa de empresas proveedoras de insumos agropecuarios, sistemas de producción, centros de acopio, procesadoras y consumidores finales . Para el eslabón de proveedores de insumos, sistemas de producción, industrias procesadoras y distribuidoras.

Para la caracterización del eslabón de consumo se elaboro y aplico una encuesta  a nivel  de ahogar a 400 amas de casa, sobre sus gustos y preferencias con respecto a leche fluida y queso fresco; el mercado consumidor se segmento en consumidores urbanos y consumidores rurales.

Una vez elaborado el modelo general, se procedió a realizar la segmentación interna de los eslabones a partir del análisis de la información individual de cada uno de ellos, tomando en cuenta el grupo homogéneo de los productos que manejaban los proveedores, el nivel tecnológico en los sistemas de producción ,la escala de empresas transformadoras y la región geográfica del consumidor final.

esta segmentación sirvió para  indetificar sus factores críticos, como flujos de materiales y capital que genera la cadena y los márgenes de ganancia, expresado en porcentaje, se obtuvieron por medio de la medición del incremento porcentual en el precio del productos desde la salida de producción hasta que llega a el consumidor . ….

caso ALPURA parte2

PRODUCCIÓN 

El 27% de la leche fluida se consume en forma de leche bronca, resto sufre un proceso de transformación y se consume como leche pasteurizada, ultra pasteurizada, evaporada, en polvo o saborizada. De la leche que se destina a la industria,7% es para producir yogurt, 81% para queso, 11.5% para mantequilla y el 0.5% para helados y otros productos.

La producción de leche presenta tasas positivas de crecimiento durante el periodo 1994-2005, que pueden perderse ante la inminente desgravación en el año 2008, situando a los productores a competir en un mercado internacional de leche en polvo fuertemente subsidiado, por lo cual se hace  necesario la identificación de actores que interactúan desde la producción primaria  hasta la distribución y consumo. Es decir, trabajar a lo largo de la cadena agroindustrial, entendiéndose esta como conjunto de componentes interactivos que agregan valor a los productos agropecuarios hasta colocarlos a disposición de los consumidores finales.

Existen metodologías de análisis de cadenas agroindustriales, tendientes a identificar factores críticos que limitan su desarrollo y a identificar los flujos de capital y productos a lo largo de la cadena , información vital para la planeación y desarrollo de cada uno des su eslabones, sobre todo por la necesidad de mejorar la producción, productividad y competitividad de los segmentos que la integran, que los hagan mas competitivos a nivel mundial. Sin embargo, en México no se han realizado estudios de este tipo aplicados a productos pecuarios, como es el caso de los productos lácteos.

caso ALPURA parte 1

¿Quien es alpura?

Alpura fue fundada en 1970 cuando un grupo de ganaderos de toda las regiones de la republica Mexicana se unieron para mejorar la calidad de la leche que producían, Ahora Alpura es una empresa láctea con más de 35 años en el mercado y con más de 100 productos de excelente calidad. Está constituida por 254 socios, propietarios de 142 ranchos, localizados en Chihuahua, Coahuila, Durango, Guanajuato, Hidalgo, Jalisco, Estado de México, Querétaro y Tlaxcala.

En ellos habitan más de 106 mil 500 vacas, de las cuales, 92 mil se encuentran en periodo de producción, generando casi 3 millones de litros de leche al día y más de 900 millones al año. En el Grupo alpura laboran actualmente 5,067 personas dentro de sus plantas y depósitos; aproximadamente 4,350 personas en los ranchos, 2,320 personas con distribuidores, 11,737 familias dependen de Alpura.

En México, en el año 2002 se produjeron 9.6 millones de toneladas de leche, cifras que no alcanzaron a satisfacer la demanda, por lo que se tuvieron que importar cerca de 4.8 millones de toneladas ; de la disponibilidad de leche, el 71% se destina al consumo humano como leche fluida y el 29% restante a la industria.

caso Vidrios Float parte 5

Para implementar el proceso de mejora se definió un conjunto de 16 proposiciones de mejora que

se priorizaron utilizando una Matriz de Priorización: Los criterios de valuación de las propuestas fueron las siguientes: Costo. Factibilidad, Impacto sobre causa y Efecto secundario.

Como resultado de la actividad de priorización se implementaron las siguientes propuestas de mejora:

Para el caso de los Equipos, las propuestas de mejora fueron las siguientes: a) Desarrollo de nuevos aplicadores de agua; b) Solicitar al proveedor de aplicadores de agua datos que permitan comparar los rendimientos en planta y deducir futuras acciones; y c) Realizar adaptaciones tecnológicas para introducir nuevos aplicadores de agua en el proceso de producción de vidrio.

Para el caso de las Actividades, tas propuestas de mejora fueron las siguientes: a) Instalar nuevas banderas sumergidas en el baño de formación; b) Comparaciones configuraciones tecnologías con otras plantas del holding para deducir potenciales intervenciones para mejoramiento de productividad; c) Confeccionar banderas adicionales, de modo de mejorar el proceso de formación del vidrio dentro del baño.

Para el caso del Horario, las propuestas de mejora fueron las siguientes: a) Potenciar el proceso de análisis de datos en conjunto con los operadores del proceso de elaboración del vidrio; b) Capacitar en el uso de nuevos aplicadores de agua; y c) Reasignar nuevas fundones a los puestos de trabajo, de modo de disponer de personal más integral dentro del proceso productivo.

El seguimiento y control de la implementación de las propuestas de mejora se monitoreó a través de la Implementación de una Carta Gantt y, además, se fortaleció el proceso de capacitación en el equipo de personas que intervenían directamente el proceso de producción, dada la información y datos objetivos recopilados durante el proyecto seis sigma.

Si observamos la imagen, presenta la evolución de las intervenciones antes y después de implementar las mejoras en el proceso de Formación del vidrio, observándose que las intervenciones innecesarias bajaron para los equipos Rompe Bordes y Aplicadores de Agua, en un 62%, superando la meta inicialmente establecida de 50%.

Navarro, C., & Ochoa, O. (2009). APLICACIÓN DE METODOLOGÍA SEIS SIGMA PARA DISMINUIR INTERVENCIONES EN PROCESO DE FABRICACIÓN DE VIDRIOS. Revista Ingeniería Industrial, 8(1), 93-105. Disponible en :

http://ehis.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?vid=3&hid=20&sid=04446943-a4e3-49d6-82af-f2f9f31f230a%40sessionmgr11

caso Vidrios Float parte4

Proceso de análisis de la causa raíz

Para la implementación de este proceso de análisis se implementó una sistemática de reuniones de trabajo, de modo de analizar los hechos en base a información objetiva. Las técnicas de control de proceso implementadas fueron las siguientes: Método de Lluvia de ideas o Brainstorming, (entre el equipo de trabajo y los superiores jerárquicos para visualizar tas fronteras de acción, especialmente ante la eventualidad de enfrentar y decidir la factibilidad económica y disponibilidad de recursos financieros ante requerimientos de mejora tecnológica, principalmente). Diagrama de Pareto Simple, y Diagrama de Pareto estandarizado (con la finalidad de detectar los factores estadísticamente significativos que incidían en el problema prioritario asociado al movimiento de Lámina), Gráficas de control y Análisis de varianza (con la finalidad de detectar eventuales comportamientos asociados a los turnos de trabajo, los resultados indicaron que no existían diferencias estadísticas significativas de comportamiento entro los diferentes turnos de trabajo)

El resultado del análisis de los resultados permitió identificar que, para mantener estable los espesores del vidrio, se debía poner atención, principalmente durante el proceso de fabricación del vidrio, a la temperatura del estaño, dado que este componente produce desplazamientos de la tira de Vidrio dentro del baño de estaño, afectando el proceso de corte mecánico del vidrio, haciendo necesario reposicionar los cortadores longitudinales cada vez que se desplazaba la lámina dentro del baño respectivo y, en consecuencia, haciendo aumentar la frecuencia de intervenciones en el proceso.

Respecto del problema "Horario" se relacionó la frecuencia de intervenciones a lo largo de los días, evidenciándose una tendencia creciente en las intervenciones observadas a medida que avanza la jornada de trabajo, como se mostró en la anteriormente. La conclusión respecto de esta situación reflejó que ia frecuencia de intervenciones se relacionaba principalmente con la cultura del personal involucrado al realizar intervenciones sin una necesaria justificación técnica; además, estas intervenciones estaban altamente relacionadas con los períodos de salida a colación del personal técnico, cambios de turno, etc., reconociéndose por parte del personal involucrado que tales intervenciones revestían un carácter innecesario.

En resumen, como producto del proceso de análisis de la información, se establecieron las siguientes estrategias:

Para el caso de los Equipos se estableció como estrategia prioritaria mejorar y/o modificar los cortadores longitudinales, los apticadores de agua y el sistema de la mesa rompe bordes.

Para el caso de las Actividades se estableció como estrategia prioritaria mejorar el proceso de Formación de Vidrio, centrándose en estabilizar la temperatura del estaño dentro del baño.

Para el caso de! Horario se estableció como estrategia prioritaria capacitar a los operadores, en orden a que pudiesen comprender mejor el proceso productivo del vidrio y hacerles reconocer las actividades que efectivamente agregan valor al corte de vidrio, a diferencia de las prácticas operacionales que no aportaban valor al proceso.

caso Vidrios Float parte3

La imagen que se presenta corresponde a una carta de control de individuales donde se evidencia la evolución y comportamiento de las intervenciones por parte del personal para un periodo de 28 dias de observación, y según una jornada de trabajo de 24 horas de fabricación de vidrio, además de observar tendencias de las intervenciones durante el periodo.

La implementación de cámaras de video y observancia del comportamiento de las variables bajo medición permitió identificar problemas prioritarios, los que a su vez se estratificaron según: Equipos, Actividades y Horario.

Para el caso de los Equipos, la prioridad de análisis se circunscribió a la zona de Cortadores longitudinales. Panel de mesa rompe bordes y Aplicaciones de agua en el proceso de producción de vidrio.Para el caso de la Actividad, ésta se relacionó con el "Movimiento de Lámina" durante el proceso de fabricación de vidrio.

Para el caso del Horario se definió la necesidad de analizar las operaciones según hora del día.
En relación con la definición de objetivos y metas asociada a los problemas prioritarios se estableció lo siguiente:

Para el caso de los Equipos se establece una meta de reducción de las intervenciones en un 50%.

Para el caso de  la Actividad asociada al movimiento de línea se establece como objetivo estudiar el proceso de formación del vidrio y corregir los desvíos que afectan el proceso de corte mecánico del vidrio.
Para el caso del Horario se establece como objetivo estudiar el comportamiento de los operadores durante las jornadas de trabajo, e implementar capacitación técnica sobre buenas prácticas de fabricación del vidrio.
La definición del área del proyecto quedó establecida dentro del actual campo de intervención del equipo de trabajo, delegándose tareas entre el personal involucrado según conocimiento, experiencia y responsabilidad de cada integrante del grupo de trabajo.
La métrica utilizada para evaluar los resultados de las mejoras fue el "tiempo medio entre intervenciones" MTBT por su sigla en inglés.

caso Vidrios Float parte2

Existe un alto número de intervenciones por parte de los operadores de corte de vidrio, que no agregan valor al proceso afectando la productividad en equipos cortadores transversales, longitudinales, mesa rompe bordes, equipo aplicador de agua a bordes y snaps (separador de láminas de vidrio), durante los períodos de estado normal de operación. La frecuencia de intervenciones en el proceso era una situación no observada en otras plantas industriales del conglomerado.

Como parte de esta etapa, se define como variable critica para el proyecto seis sigma el MTBT (Tiempo promedio entre intervenciones). La meta establecida para esta variable critica es disminuir en un 50% el tiempo medio entre intervenciones respecto de la situación actual en el proceso de corte mecánico del vidrio.

Como estrategia de implementación se establece que todo el personal que interviene en la línea productiva de vidrio Float se involucre en el proyecto. Se autoriza la asignación de recursos necesarios, siguiendo el procedimiento de asignación de recursos establecido en la empresa, según el monto de la inversión, para enfrentar la situación y se establece una sistemática de reuniones de trabajo y análisis de datos e información con la finalidad de monitorear los avances del proyecto. Para este efecto se construyen gráficos de línea asociadas a rendimientos, pérdidas de bordes, pérdidas de anchos y su estratificación según equipos, para su mejor análisis.

Proceso de medición de la situación actual

Para implementar un proceso de medición eficaz se desarrollaron las siguientes estrategias:

Implementación de un sistema de cámaras de video sensible a los movimientos del personal en 14 puntos críticos del proceso de fabricación de vidrio, estableciéndose un total de 9 variables Y^ y, un total de 65 variables X^. Por otra parte, se establecieron criterios para detectar intervenciones de modo de identificar, a través de la cámara de video, aquellas intervenciones de carácter innecesario para mantener la continuidad del flujo del proceso de aquellas intervenciones necesarias como producto de la necesidad de cambiar, por ejemplo, los espesores y anchos de! producto,

El proceso de medición estuvo soportado por la implementación de gráficos de barra, gráficos de línea, diagramas de Pareto y diagramas de caja y bigote de modo de facilitar la identificación y comportamiento de las variables por analizar, de modo de conocer de manera objetiva y veraz la frecuencia de intervenciones según turnos, tipos de equipos y Horario....

caso Vidrios Float parte1

Se desarrolló la implementación de Seis sigma en una fábrica de vidrios, específicamente en una etapa de su proceso producido, como es la línea de Corte Mecánico de Vidrio Float, proceso en el cual se observaba un elevado número de intervenciones injustificadas técnicamente por parte de los operadores del proceso en cuestión. El objetivo planteado fue reducir estas intervenciones en un 50% y, por ende, aumentar en un 100% el Tiempo Medio Entre Intervenciones; o conocido como MTBT por sus siglas en inglés, término de uso habitual en la empresa. El desarrollo de este proyecto cubrió un periodo de 6 meses, desde que se decidió enfrentarlo a través de la metodología Seis Sigma hasta observar y validar los resultados alcanzados.

POCESO DE FABRICACIÓN DE VIDRIO FLOAT.

Se inicia con la mezcla de las Materias Primas de Arena, Soda Solvay, Piedra Caliza, dolomía y Alúmina, estos  son materiales principales. Estas son enviadas hacia la Boca de Carga del Horno de Fundición, mediante un sistema de Cintas transportadoras y alimentadas al Horno por medio de un aumentador automático y continuo, que mantiene el nivel de vidrio dentro del Horno bajo control estadístico al disponer de un sistema láser de nivel que lo retroalimenta.

Dentro del  horno, las materias primas son fundidas a 1600° Celsius, por diferencia de nivel el vidrio fundido y líquido después entra al Baño de Formación donde se determina el espesor y ancho de la tira continua de vidrio. Este flujo constante de vidrio, que viaja dentro del baño por efecto de los rodillos de la extendería, flota en una piscina de estaño líquido que tiene 45 metros de profundidad. Durante el paso de la tira continua de vidrio al pasar por la etapa de Extendería, se baja la temperatura del vidrio desde los 600° Celsius a 90" Celsius en forma controlada, para así eliminar las tensiones del vidrio y hacerlo resistente y posible de cortar.

Finalmente, el vidrio llega a la Línea de Corte Mecánico, momento en que el vidrio es clasificado según sus características resultantes para luego dimensionarse según los requerimientos técnicos comprometidos ante sus clientes y destinado a consumo. El vidrio es distribuido a lo largo del  país por camiones especialmente diseñados para este efecto.

caso FORD MOTOR COMPANY parte 5

BENEFICIOS REFLEJADOS CON LA APLICACION DE SIX SIGMA

Produce 1200 motores diarios de 2.0Lts. Para Focus y motores de 2.3 Lts. Para Ranger además de 1.2 millones de tanques  de combustibles  para una variedad de vehículos. Cerca de 1000 Trabajadores laboran en su planta de 21 hectrea que se dice ser el mayor productor de tanques de acero del mundo. Llevando acabo el método de Six Sigma en Cinta Negra; en el año 2006, la planta estableció un objetivo de ahorros de 6 millones de dólares para proyectos de Cinta Negra y 2.9 millones de dólares para proyectos de Cinta Verde. En el mes de junio de ese mismo año habían alcanzado un 61%del objetivo de ahorros de costos y los proyectos  de Cinta verde alcanzaban el 28%.Un proyecto de Cinta Negra, esto se vio enfocado en la producción de árbol de levas de motores donde dos operaciones especificas del proceso se documentaron con un 17% de nivel de desperdicio. Trabajando con los proveedores y examinando de cerca las operaciones  de fresado, una operación fue capaz de reducir la tasa de desperdicios a 2%, al igual se vio reflejado el nivel de desperdició recortado a 14 % con los encargados del proyecto Cinta Negra.

Introducción a  Seis Sigma. Subramaniam Manivannam. Consultado el 31 de octubre de 2011.Disponible en : http://mexico.pma.org/magazine/aug07/pdf/seis_sigma.pdf

caso FORD MOTOR COMPANY parte 4

El programa de logística incluye las funciones básicas siguientes:
• Optimización de la red de diseño pone en práctica una estrategia de entrada más eficiente de materiales a través de centros para el envío.

• Transportista y Gestión de Transporte Premium, gestionar todas las compañías y empresas de logística, mientras que la reducción de costos de las primas de transporte.

• Tecnologías de la Información Sistema de la Integración,lograr visibilidad en tiempo real del suministro de los envíos en cadena, los horarios y las órdenes.

• Gestión de las Finanzas,mejorar la factura de flete pago, procesamiento de reclamaciones y la resolución de toda la cadena de suministro.
En el desarrollo de este nuevo plan, Ford comenzó a evaluar el diseño de redes existentes de la compañia. Bajo el enfoque centrado en la planta, los proveedores se hacen varias entregas de las mismas partes de plantas diferentes. Un proveedor que recoger una carga pequeña, entregando a una planta y pick-up a otra pequeña carga.

caso FORD MOTOR COMPANY. parte3

Ford posee y produce automóviles en varias grandes marcas: Ford, Lincoln, Mercury, Mazda, Land Rover, Aston Martin y Volvo. Mantienen una de las redes más complejas de la industria automotriz de fabricación, transporte y distribución.Inició su relación con Ford como proveedor logístico para la planta de ensamblaje de Ford en Norfolk, Virginia En ese momento, cada una de las 20 plantas de ensamblaje de Ford en América del Norte logró sus operaciones logísticas propias. Un enfoque descentralizado proporciona un control total de la logística a nivel de planta, pero se presentan redundancias costosas en el manejo de materiales y transporte.


Ford llevó a cabo estudios para determinar los beneficios de la transición de la empresa descentralizada de las operaciones logísticas de un enfoque centralizado. La decisión fue rápidamente evidente la centralización de las operaciones logísticas de la compañía aumentaría tanto la velocidad y la visibilidad en toda la red, así como reducir los costos de la cadena de suministro.

caso FORD MOTOR COMPANY parte2

Six sigma en Ford Motor Co.

Ford para racionalizar las operaciones y crear y mantener una red logística más centralizado. Observando que contaba con varias áreas de ahorro de costos reales, como resultado de reducir las discrepancias de entrada portador, eliminando los costes innecesarios de primera calidad y la reducción de excesos de envío. Aplicando la herramienta six sigma implementado procedimientos de rendición de cuentas y las tecnologías avanzadas de gestión de la logística para obtener una mayor visibilidad de la red de suministro global.


teniendo como objetivos.

• Desarrollar, implementar y operar una red de logística centralizada para Ford, para obtener un resultado de los proveedores y operaciones de los transportistas para mejorar el rendimiento y la rendición de cuentas

• Proporcionar a Ford con la cadena de suministro en tiempo real y la visibilidad financiera

soluciones

plantas. Aproximadamente 1.200 tráilers ahora barco hacia y desde Ford ODC por día, • Establecido 10 centros de expedición Orden y los embarques consolidados para las con la mayoría de los camiones con una capacidad de 95 por ciento. Penske ha reducido el inventario de plantas en un 15 por ciento.

• Capacito a más de 1.500 proveedores en un conjunto uniforme de los procedimientos y las tecnologías de la logística. Estrictos requisitos de transporte y un sistema de transporte Valoración se llevaron a cabo para medir el desempeño portador.

• Implementado estrictos procedimientos de rendición de cuentas y las tecnologías logísticos avanzadas de gestión de la logística para obtener visibilidad en tiempo real de estado de entrega, horarios de enrutamiento y la productividad. Un sistema de carga de facturación se diseñó para captar de inmediato los costos.

Caso AUNTOMOTRIZ FORD MOTOR COMPANY parte 1

FORD MOTOR COMAPNY


Ford Motor Co. Es una de las compañías manufactureras más importantes del mundo, tanto en capital, como en personal y capacidad productiva.Así siendo líder mundial por sus productos y servicios automotrices, y financieros logrando con esto satisfacer la necesidad de sus clientes para alcanzar ventas que los lleven al éxito , siendo el número uno en el mundo por el éxito obtenido.

FORD MEXICO

La construcción de una de las plantas mas importantes en producción en México, inicio en 1984 y fue inaugurada en noviembre de 1986, después de escoger a Hermosillo como un lugar ideal por sus ventajas de ubicación geográfica y el potencial de mano de obra calificada.
La Planta de Estampado y Ensamblado de Ford es una de las más modernas en la industria automotriz al incorporar un sistema conocido como manufactura flexible. La planta está situada sobre un terreno de 112.9 hectáreas dentro del parque Industrial de Hermosillo y cuenta además con sistemas avanzados para la prevención de la contaminación ambiental, planta para tratamiento de lodo y aguas residuales y una laguna de evaporación de aguas pluviales.

GRANDES PROYECTOS A LO LARGO DE SU HISTORIA
Los modelos que la planta ha producido en las diferentes etapas desde su fundación son:

198-1988 CT18 Mercury, Tracer 2 puertas

1988–1996 CT20 Escort, Sedán, Wagon 4 puertas
1996–2000 Cupé, Sedán y Wagon
1999- 2003 Focus ZX3, ZX5
2002–2004 Focus SVT
2004 -Focus PZEV
2005- Ford Fusion, Mercury Milan y Lincoln MKZ
2009- incorporó la producción de versiones híbridas para Fusion y Milán.

PEPSI parte 3

Otro componente del sistema automatizado es la selección la capa de mezcla, los transportadores automatizados de manejo de materiales y la forma robotizada de paletizado y construcción de capas de mezcla  por casos como el tipo de paquete, a una tasa de 2000 / hr. Estas tarifas son  cinco veces la tasa de recogida manual de los almacenes tradicionales de PEPSI. Contando también con un  software  que se utiliza para construir las capas, y todos los movimientos del producto y las misiones del robot se realiza un seguimiento administrado.

El cumplimiento de pedidos automatizada en el caso y el nivel de la capa es claramente la dirección éxito que a logrado PEPSI. El enfoque de la integración del almacenamiento de reserva y reposición automatizada ofrece soluciones completamente integradas para la industria de bebidas, que combina la automatización de la profunda reserva y selección de pedidos.

PEPSI parte 2

PEPSI  ha logrado que  las líneas de embotellado, productos paletizados son entregados al almacenamiento reducción. Las paletas son necesarias para la selección de pedidos, que son realizados por los materiales especificados de riesgo en la selección y construcción de posiciones, y se transfieren a través de coches Traslado individual con satélite en una zona de amortiguación de los servicios de una lineal. Conocida como la capa de alta velocidad (Pick)  del sistema, el pórtico recoge solo las capas de a razón de 3.000 cajas por hora con dos pinzas robóticas capa suspendida de una grúa aérea. Dos pinzas robóticas con un pórtico adicional se utilizan para extraer y reponer las paletas vacías.

PEPSI

Presentaremos el caso exitoso de  PEPSI-COLA , como han logrado tener una mejor producción haciendo uso de la heramienta SIX SIGMA

GRUPO PEPSICO

Grupo PepsiCo, conformado a nivel global por FritoLay, Quaker, Pepsi-Cola, , es la compañía líder de alimentos y bebidas en América del Norte y la segunda en el mundo, con 19 líneas de productos que generan cada una de ellas más de mil millones de dólares en ventas y ganancias por cerca de 60 mil millones de dólares anuales.Están presentes en más de 200 países en lo que ha  logrado el reconocimiento y la preferencia de millones de consumidores.

¿Quién es  PEPSI ?

Pepsi-Cola es fundada en 1898 por Caleb Bradham en Carolina del Norte, y se registra como marca comercial el 16 de junio de 1903. Después de 27 años de progresivo éxito y alta presencia mediática en 1931, la compañía de dulces “Loft Candy” compró Pepsi Cola, reformulando los ingredientes de la popular bebida. En 1934 la empresa lanza una nueva versión de Pepsi-Cola de 375 cm3, a sólo 5 centavos, logrando salvar a la compañía de una crisis económica.

En México, la marca Pepsi Cola se registró en 1907, lo que la convierte en la empresa de Grupo PepsiCo con mayor antigüedad en el país con una presencia de más de 100 años en el mercado nacional.

En 1938 se abre la primera planta embotelladora en México en Mexicali, Baja California, recibiendo concentrado desde Nueva York.

Para 1943 se constituye Pepsi-Cola Mexicana iniciando el proceso de franquicias: Monterrey y Guadalajara en 1943, León y Puebla en 1945.

Entre sus marcas más destacadas se encuentran: Pepsi, Pepsi Light, Pepsi Max, Mirinda, 7up, Manzanita Sol, en el rubro de carbonatadas; Be Light, Lipton, H2Oh! Tropicana, Rancho Natura, en el rubro de no carbonatadas, y Epura y Electropura reconocidas marcas de agua.

SIX SIGMA EN PEPSI

Pepsi ha instalado recientemente un sistema de almacenamiento, recuperación y el sistema de control de almacén en su planta de Tampa, FL. Contando con dos asas de almacenamiento / recuperación de las máquinas de transporte de paletas y cajas, cinco robots para la capa de paletizado, el etiquetado de impresión y aplicación y la integración, existentes en la empresa de planificación de recursos y un sistema de gestión de almacenes.

El compromiso de six sigma en PEPSI  con el medio ambiente es  "reducir los residuos". En comparación con un almacén convencional,  tiene grandes beneficios financieros como espacio de almacenamiento se maximiza, lo que se traduce en una reducción de los costes de construcción de edificios, menores costos de operación sostenible (reducido de energía, trabajo y de productos los costes de gestión). Con una  adición a la instalación existente, este almacén nuevo sólo utiliza el 30 por ciento de la huella de una instalación convencional, lo que tiene un menor impacto sobre el medio ambiente también.

http://www.pepsico.com.mx/Brands/PepsiCo-Beverages-Mexico.html
http://www.packagingdigest.com/article/517601Pepsi_Beverage_Co_installs_robotic_palletizers_and_warehouse_automation_systems_at_Tampa_plant.php

CFE (Comisión Federal de Electricidad)

¿Qué es CFE?

La Comisión Federal de Electricidad es una empresa del gobierno mexicano que genera, transmite, distribuye y comercializa energía eléctrica para más de 35.1 millones de clientes al mes de agosto, lo que representa a más de 100 millones de habitantes, e incorpora anualmente más de un millón de clientes nuevos.

El 22.67% de la capacidad instalada corresponde a 22 centrales construidas con capital privado por los Productores Independientes de Energía (PIE).

En la CFE se produce la energía eléctrica utilizando diferentes tecnologías y diferentes fuentes de energético primario. Tiene centrales termoeléctricas, hidroeléctricas, carboeléctricas, geotermoeléctricas, eoloeléctricas y una nucleoeléctrica. 

Para conducir la electricidad desde las centrales de generación hasta el domicilio de cada uno de sus clientes, la CFE tiene más de 755 mil kilómetros de líneas de transmisión y de distribución.

Al cierre de 2010, el suministro de energía eléctrica llegó a mas de 190 mil localidades (190,732 rurales y 3,667 urbanas) y el 97.60% de la población utiliza la electricidad.

En cuanto al volumen de ventas totales, 99% lo constituyen las ventas directas al público y el 1% restante se exporta. 

el sector doméstico agrupa 88.40% de los clientes, sus ventas representan 27.94% del total de ventas al público. Una situación inversa ocurre en el sector industrial, donde menos de 1% de los clientes representa más de la mitad de las ventas. 

OBJETIVOS CFE

El compromiso de la empresa es ofrecer servicios de excelencia, garantizando altos índices de calidad en todos sus procesos, al nivel de las mejores empresas eléctricas del mundo.

CFE es un organismo público descentralizado, con personalidad jurídica y patrimonio propio.

Aplicación de la herramienta SIx Sigma en la CFE

Empresas privadas y organizaciones gubernamentales están obteniendo retornos de inversión del rango de 10 - 1 como mínimo para sus inversiones de capacitación. Existen casos, donde clientes han obtenido un retorno de mas de 100 veces el monto invertido en su programa de Lean Six Sigma siendo un ejemplo real el caso exitoso de la empresa paraestatal de la Comisión Federal de Electricidad (CFE) con su programa a nivel nacional.

En Comisión Federal de Electricidad (CFE) a nivel nacional, durante el año de 2007 se obtuvieron ahorros mayores a los 700 millones de pesos, siendo para este 2008 ahorros superiores a 800 millones de pesos.

Praxair

Praxair  es el número uno en gases industriales de América y la mayor movedora de dióxido de carbono y helio del mundo. Esta empresa de gases ofrece una amplia gama de aplicaciones para el crecimiento de diversas industrias, desde el acero, alimentos, bebidas hasta productos electrónicos y medicinales.mas de 800 plantas localizadas en Europa, Asia, América del Norte, Centroamérica y Sudamérica brindan soluciones integrales para industrias de todo el mundo.

 DATOS PRAXIAR

Ventas anuales de 7.7 mil millones de dólares y 27 empleados en 40 países, Praxair trabaja en forma continua para ayudar a sus clientes en la mejora de sus productos, en economizar sus insumos y optimizar sus procesos de producción.

SIX SIGMA EN PRAXAIR

Six sigma significa 3.4 defectos por millón de oportunidades. En Praxair  se considera la herramienta Six sigma como el siguiente paso para la mejora continua de productividad. Six sigma nos enseña a identificar lo más importante para el cliente, las mediciones  así a utilizar la información y mediciones para obtener mejoras sistemáticas y significativas al desempeño de cada empresa.

La tecnología de Praxair permite brindar soluciones integrales a un amplio espectro de mercados e industrias en todos los casos aportando gases industriales y mezclas, desarrollados con la tecnología más avanzada y el control de calidad más exigente.

La compañía ofrece soluciones para la gestión de negocios de sus clientes. Praxair participa en el crecimiento de las industrias y sectores  más importantes de la región:

Alimentos, agroindustria, automotriz, transportes, electrónica, Bebidas, Calidad y medio ambiente, construcciones, medicinal, metalúrgica, oxigenoterapia domiciliaria, petroquímica, textil transformación mecánica, vidrio y cerámica.

RESULTADOS DE  PRAXAIR

 

En Praxair se desafían los métodos tradicionales de la industria, para obtener con esto confiabilidad, calidad y eficiencia a sus clientes.

El desarrollo de las aplicaciones de nuevas tecnologías es un objetivo fundamental para el crecimiento de Praxair en los diferentes mercados.

Sus  equipos de investigadores se dedican a desarrollar y mejorar los procesos en las diferentes industrias el resultado de estas investigaciones se traduce en más de 3.000 patentes activas para la aplicación de sus productos.

Disponible en:http://www.praxair.com/sa/c l/chl.nsf/0/DFB82D3C4C9D95EC852572600063560E/$file/InformacionInstitucionalPrensa.pdf

Empresa: http://www.praxair.com.mx/portal/site/praxair/menuitem.dd5a57625ce1c451c1d5fcb6af10d3a0/